Автор Тема: Что такое ТЗК?  (Прочитано 1658 раз)

0 Пользователей и 1 Гость просматривают эту тему.

Оффлайн Prorab

  • Administrator
  • Super Hero!
  • *****
  • Сообщений: Я форумный маньяк!!
Что такое ТЗК?
« : Сентябрь 21, 2012, 02:54:00 pm »
             Продолжаем серию статей о функционировании компании и взаимоотношении с клиентами.
             Наши иностранные партнеры по клубу WTO изобрели отдельную науку и назвали ее «CRM», то есть управление взаимоотношениями с клиентами. Вообще, пристальное внимание именно к функционированию отделов маркетинга и взаимоотношения с клиентами западные компании обращают уже довольно давно. Мы только учимся, хотя советский лозунг «клиент всегда прав» пропагандируется довольно давно.
             CRM предусматривает набор активности по поддержанию лояльности клиента компании, ведь повторное обращение клиента дает существенную экономию – нет необходимость тратить деньги на рекламу, не надо подписывать новый договор с ним.
             Как уже было сказано в предыдущей статье наиболее важной составляющей для превращения «одноразового» клиента в постоянного является фактическое исполнение предыдущей сделки. Поэтому послепродажное общение с клиентов просто необходимо. 
             Одним из наиболее эффективных инструментов послепродажного обслуживания является т.н. ТЗК – или точка зрения клиента. Иными словами – это интервью клиента по итогам поставки.
             Осуществляется это при помощи телефонного звонка через несколько дней после поставки и клиента очень вежливо просят прокомментировать общий уровень взаимодействия с вашей компаний.
             У меня остается один вопрос – почему практически никакой поставщик строительных товаров никогда не звонит своему клиенту после сделки? Как трактовать клиенту такую «заботу».
             Во многом тут виновато советское воспитание руководителей отдела продаж. Товар отгружен, деньги получены, сделка закрыта. А родило эту идеологию, конечно же, тотальный дефицит. Клиент должен сам позвонить, а еще лучше прийти и принести подарок за проданный ковер, машину песка. Это никуда не годится.
Если мы говорим о концепции «постоянного клиента» наличие послепродажной коммуникации является абсолютно необходимой и во многом именно она способно вернуть клиента в компанию даже после не совсем удачной сделки.
             Ну начать надо, видимо с началом коммуникации с клиентом, а именно – первого обращения в компанию. Скорее всего это будет звонок или входящее письмо, реже – личный визит (это для розничного  магазина). Мы не будем рассматривать вариант с булочной, где все клиенты обезличены.
На этапе первого контакта происходит знакомство с клиентом и менеджер по продажам обязан не просто ответить клиенту на вопрос по цене, но и показать, что ваша компания имеет преимущество при прочих равных условиях  по сравнению с вашими конкурентами. Поэтому если на вопрос о цене цемента был получен ответ 200 рублей, но не был учтен объем (ж/д состав, что меняет дело) и клиент отпущен, то менеджер не просто не заработал деньги компании, но и наверно виновен в неполучении прибыли.
             Поэтому в первую очередь обратите внимание на ваших менеджеров. Продажник должен продавать и быть мастером разговорного жанра. Должен помнить имена, даты и суммы, должен быть расторопным чтобы решать проблемы быстро. Иным словами – продажника кормит язык, с помощью которого он общается по телефону. Если ваш продажник целый день пялится в монитор и не общается по телефону, то это скорее всего неэффективный продажник.
             Во многих крупных компаниях, особенно с колл-центром менеджер обычно имеет под рукой сценарий разговора. Вопросы которые он должен задать. При этом сценарий должен быть протестирован на обычных клиентах, в нем должны быть важные вопросы и их количество быть небольшим чтобы не утомить клиента. Это важно.
             Современные программы по управлению продажами и поставками обладают таким функционалом. Звонок в компанию регистрируется как «событие» в нем сотрудник указывает основные параметры звонка и это «электронное досье» передается далее по этапу – на склад, бухгалтерию и т.д. Это позволяет не мучить клиента одними и теми же вопросами многократно. При этом, наличие истории по клиенту в виде электронных документов, счетов, накладных дает неоспоримое преимущество при коммуникации. Клиент говорит – «сделайте как в прошлый раз» и вам этого достаточно для оформления заказа.
             Также руководить отдела продаж может увидеть воронку продаж, анализируя электронные документы по коммуникации с клиентом. К сделке может быть отнесены входящие и исходящие звонки, письма, встречи. Допустим для определенного бизнеса продажа происходит обычно после 20 телефонных переговоров, 10 встреч, 15 эл. писем. Общий объем коммуникации образуют воронку продаж, на выходе которой – сделка. И если сделка состоит из 100 элементов коммуникации, то она может быть успешной практически на 100%. А если клиент позвонил в компанию и на это контакт потерян, то и вероятность сделки стремиться к нулю.
             Таким образом, лояльность клиента – это величина, которую нужно заслужить и без активной позиции вашего переговорщика тут не обойтись. Ее нужно взращивать и в этой активности бывают и сделки, и сорвавшиеся сделки, и консультации клиенту. Даже если менеджер любимого клиенту говорит, чтобы он не покупал у него какие-то позиции, так как он – как менеджер, не совсем уверен в этой позиции. Может быть компания не специализируется на этой позиции и ее цена и условия поставки огорчат клиента и он охладеет к тем позициям, в которых компания уверена и взращивала лояльность.
             Например, постоянный клиент по закупке бетона спрашивает про поставки цемента. Но ваш бетонзавод не торгует цементом и менеджер просто выступает посредником, зарабатывая на этой сделке 15%. Но лояльный клиент видя, что цена вашего бетона одна из лучших и никаких нареканий за 10 лет у него не было может просто не ожидать, что поставка цемента любимым поставщиком окажется просто неконкурентная. Тут могу и прекратиться поставки бетона. Будьте с клиентом честным.
             Так вот, очевидно, что и первый контакт важен, и последующие, но забывается про последний контакт. И это не вручение товара, а послепродажный звонок.
Если вы знаете, что ваша компания предоставляет услугу низкого качества, то звонить клиенту уже поздно. Будет только хуже. Вы и так испортили клиенту настроение, и он готов подать на вас в ООН.
             А вот если вы на рынке прочно имеете репутацию «порядочного» поставщика, то такая активность просто необходима. Для такого разговора, как правило, выбирается молодая девушка (колл-центр или отдел маркетинга или просто секретарь), при этом важно  чтобы этим человеком не был менеджер, который оформил сделку - в этом случае отзывы будут великолепными. Это должен быть независимый аудит сделки.
             Для такого разговора также нужен четкий сценарий. Количество вопросов не должно превышать 10, а лучше 5. Как правило просят оценить этапы сделки –
1.   Коммуникации с отделом продаж
2.   Отдел логистики
3.   Отдел контроля качества.
             На этом этапе важно будет спросить «есть ли у клиент потребность в покупке товара в будущем». Если есть, то клиент обязан остаться в поле зрения менеджера. Вот появился конкретный ресурс для продажи в недалеком будущем.
             Далее можно усложнить процесс расчета зарплаты менеджеру, например, добавив дополнительный бонус за работу с постоянным клиентам. Например, при продаже клиенту А-Х менеджеру выплачивается дополнительно 1 000 рублей премии или процент с продажи увеличивается с 1 до 1,5. Таким образом, вы заставляете менеджера работать эффективно, а не сидеть на входящих звонках и жаловаться на низкую зарплату. Клиента нужно всегда держать недалеко от себя, понимать, что ему может понадобиться и с помощью рассылок и звонков побуждать клиента к действию.
             Послепродажный звонок дает отличную возможность увидеть вашу компанию со стороны.  И в первую очередь вы должны реагировать на негатив клиента.
При всей своей простоте послепродажное обслуживание клиента это довольно эффективное, но и требующего большой активности дело. Отныне каждая отгрузка вашей компании должна сопроводиться независимой оценкой от вашей клиента. Очень важно чтобы эта работа не была «внеклассной или ни к чему не обязывающей». Чтобы ТЗК приносил прибыль компании в виде лояльных клиентов, от ее оценки должна зависеть зарплата людей.
             Например, отгрузка клиенту А-Х (крупнейший клиент вашей компании, которые делает закупки постоянно) был разочарован работой бухгалтерии, которая долго не выставляла документы и покинул ваши ряды. При наличии системы ТЗК вы бы узнали бы об этой проблеме заранее и приняли административные меры к бухгалтерии и продолжили бы работу. А так «клиент почему-то отклеился».
             На первый взгляд такие методы удержания клиента могут показаться «детскими» и не очевидными, но приведу пример. В послевоенной Японии получила развитие легендарная система повышения эффективности работы. Смысл заключался в том, что если на конвейере хотя бы одному рабочему было не удобно работать, то конвейер останавливался целиком. Рабочему модернизировали рабочее место, давали необходимый инструмент, больший или меньший стул и т.д. до тех пор пока его эффективность работы не становилась максимальной. Далее запускали весь контейнер и выявляли следующее узкое место. Останавливали и устраняли. А рабочие сигнализировали о неудобстве поднятием красной тряпки – простого лоскута. Все гениальное просто.
             Не бойтесь экспериментировать и внедрять новые технологии и старые проверенные методы и клиенты к вам потянуться.
 ;D